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O que é esse “negócio” de Lean Seis Sigma? Os problemas importantes com que nos deparamos não podem ser resolvidos no mesmo estado de pensamento em que nos encontrávamos quando os criamos. Albert Einstein A melhoria da produtividade e da qualidade é algo fundamental para que as empresas cresçam de maneira sustentável. O Lean Seis Sigma é a pedra angular para cristalizar este esforço. É um processo que deve ser aplicado de um modo generalizado para assegurar que as decisões sejam feitas com base em dados e fatos, e não com base
De uma lista grande de iniciativas de melhoria de qualidade (tais como círculos de qualidade, CEP, TQM, ISO 9000, Benchmarking, BPR-Business Process Reengineering) somente o Lean Seis Sigma foi endossado abertamente por executivos de negócios nas publicações comerciais. Foi avaliado por analistas de Wall Street e classificado como gerador de desempenhos significativos em muitas empresas. Durante os anos 90, o Seis Sigma foi usado em mais empresas Fortune 500 que qualquer outra iniciativa de melhoria, com exceção da ISO 9000. Após analisar a experiência de muitas empresas no mundo, a visão da MID é que o Lean Seis Sigma deve ser encarado como uma Estratégia pelas empresas e não como mais uma ferramenta de melhoria. As diferenças de uma ou outra abordagem e seus resultados foram resumidas na figura.
Como posso implementar o Lean Seis Sigma na minha empresa? A implantação do Lean Seis Sigma exige de certos componentes chaves para o seu sucesso. A participação efetiva da liderança é uma peça chave. A liderança executiva é quem tem que patrocinar o andamento do programa: animação e controle dos investimentos e ganhos. A M. I. Domenech tem desenvolvido um programa de sucesso no mercado, seja pela experiência de seus consultores, como pela parceria com empresas de fama mundial (Motorola, Sigma Breakthrough Technology e Six Sigma Academy). A implantação do Lean Seis Sigma é realizada normalmente integrando as equipes da empresa interessada e a MID. A figura abaixo mostra que o LSS não é somente treinamento de Black Belt; é muito mais...
Na figura seguinte há um esquema padrão para a implementação do Lean Seis Sigma. As atividades estão ordenadas cronologicamente, com destaque das atividades que devem ser realizadas pela MID, pela Futura Empresa LSS ou pelas duas empresas de forma conjunta.
Descrição das atividades: 1) A Empresa Cliente e a MID discutem questões chaves sobre a organização do programa: esforços, tempos, pessoas dedicadas. 2) Curso de Sensibilização da Liderança Executiva: a liderança compreende os esforços do programa e valida a rota, treinamentos, dedicação de tempos, plano para seleção de projetos e prazos. Discute-se o processo para a seleção de projetos nos processos criadores de valor. Esta seleção inicia-se após o evento de Sensibilização, durante o treinamento dos Champions. 3) Após a Sensibilização, a Empresa já está em condições de definir um Comitê LSS para condução interna do programa. Usualmente é formado pelo líder do programa (Champion de implementação) e pela gerência executiva. Será o gestor interno que avaliará o andamento das ações e dos projetos. 4) Treinamento de Champions. Os gerentes ou donos dos processos assistem ao treinamento com dados fundamentais da lista de projetos. Durante a formação dos Champions, se faz seleção dos projetos e dos Green Belts e Black Belts que conduzirão estes projetos: os Belts deverão ser as melhores pessoas para conduzir os projetos selecionados. Os projetos são conduzidos por equipes lideradas por Black Belts e com ajuda dos Green Belts. 5) Formação de Belts: o treinamento de Black Belts corresponde a 4 semanas ao longo de 6 meses e a formação de Green Belts é realizada em 2 semanas ao longo de 4 meses. A formação de Green e Blacks pode ser feita em paralelo ou de forma defasada. A vantagem de fazer em paralelo é que eles podem fazer parte das mesmas equipes de projetos juntos com os Black Belts. Os Belts com projetos designados iniciam o programa. Entre as semanas de treinamento os Belts trabalham nos projetos escolhidos. Sugerimos iniciar a formação com Black Belts porque serão os líderes futuros com domínio da metodologia. Esta é a forma que temos utilizado com sucesso com várias empresas. Tempo sugerido de dedicação dos Black Belts aos projetos: 60-100%. Tempo de dedicação dos Green Belts: 40-60%. 6) Os consultores da MID fazem suporte aos projetos (via telefone/internet e presencial). Ao longo das consultorias são realizadas apresentações dos projetos ante o Comitê LSS e são realizados ajuste de rumo. 7) A Empresa Cliente também faz suporte para o andamento eficaz dos projetos. Os Champions se reúnem semanalmente para avaliar o andamento das equipes. 8) Quando os projetos são finalizados os Belts podem ser avaliados para sua certificação. Este processo não é essencial ao programa. 9) A Empresa Cliente designa alguém de Finanças para validação dos ganhos. Sugere-se que seja feita formação de uma pessoa de Finanças para compreensão da linguagem Lean Seis Sigma e suporte na escolha e condução dos projetos. 10) Neste momento pode ser adequada a realização de eventos simples e rápidos (Lean) para simplificação dos processos (produtivos e administrativos). A MID forma facilitadores para condução dos eventos Lean. 11) Treinamento de Master Black Belt em curso aberto: a Empresa Cliente tem capacidade de conduzir sozinha o processo. Usualmente surge uma pessoa capaz para ser treinado como Master Black Belt após uns 2 anos do início do programa. 12) Periodicamente são realizadas avaliações para aumentar o impacto dos projetos e para introduzir novas metodologias, tais como Desenho de Processos Robustos e Desenho de Processos e Produtos/Serviços Lean Seis Sigma. Esta avaliações tendem a perenizar a iniciativa.
Após a implantação da estratégia quando os Belts acharem conveniente podemos realizar cursos de apoio em conceitos básicos ou avançados. A todo momento adaptamos os materiais de nossos cursos às suas necessidades.
Opções para implementação do LSS
Questões críticas pela ótica da MID
1o Aspecto crítico: Desenvolver Black Belts e Master Black Belts internamente ou contratá-los de fora?
Uma tendência de algumas empresas que iniciam o LSS é contratar Black Belts ou Master Black Belts de outras empresas. O pensamento é que o desenvolvimento do LSS pode ser acelerado com esses recursos. A nossa experiência diz que é melhor desenvolver recursos internos para preencher esses papéis. É preferível que a consultoria externa seja a provedora dos serviços de treinamento e consultoria durante os primeiros 12-24 meses de implementação e que os Master Black Belts sejam desenvolvidos internamente. O treinamento de pessoas internas deixa uma mensagem mais positiva sobre desenvolvimento de líderes. Os funcionários podem pensar: “por que não investem em nós?”, “o que este pessoal sabe do nosso negócio?”. Há várias desvantagens na contratação de pessoas externas: 1) Inconsistências nos programas de treinamento de Belts no mercado. Embora a metodologia seja a mesma, há diferenças grandes nos programas de diferentes empresas e consultorias. É bastante comum o fato de que os Black Belts devam ser re-treinados. 2) Os Master Black Belts podem chegar à sua empresa com pouco treinamento técnico e/ou de sistemas de gestão. 3) O mapa DMAIC pode ser muito diferente entre empresas. Como exemplo, há treinamentos de Master Black Belts com duração de 1 semana até 5 semanas ou ainda mais. O nosso programa é conduzido em 4-5 semanas, mas há os chamados Master Black Belt de gestão que são mais envolvidos em atividades de implementação do que na condução de projetos complexos ou na orientação de Black Belts. 4) Os Black Belts e Master Black Belts contratados de outras empresas terão habilidades e mapas mentais adquiridos nessas empresas e poderão entrar em conflito com o mapa DMAIC que a empresa está tentando adotar. Ao invés de reduzir variabilidade esses Belts introduzirão variabilidade adicional e brecarão ou desaconselharão a utilização das ferramentas por eles desconhecidas, como por exemplo, conceitos do Lean. 5) Se o tempo para desenvolver pessoas altamente capacitadas não é muito longo (não mais do que 1-2 anos para os Black Belts e mais 1-2 anos para os Master Black Belts), por que contratar pessoas externas ao invés de capacitá-las internamente? 2o Aspecto crítico: Número de Belts treinados
Temos observado uma tendência de algumas empresas de treinar uma quantidade muito grande de Green Belts e poucos Black Belts. O problema desse enfoque é que os poucos Black Belts treinados terminam sendo Orientadores de projetos pequenos e não coordenadores de projetos significativos que geram retornos importantes para a empresa. A tabela mostra o número de Black Belts e Green Belts treinados nos primeiros dois anos do programa Seis Sigma da AlliedSignal (hoje Honeywell) e da GE. A porcentagem de Black Belts foi similar, mas houve uma diferença radical no número de Green Belts treinados nos dois primeiros anos. AlliedSignal treinou 10% como Green Belts enquanto que GE treinou 27%. Por que essa diferença? Jack Welch estabeleceu que todo gerente deveria ser pelo menos Green Belt. Isso aumentou o número de pessoas treinadas, mas não mudou os resultados. As duas empresas tiveram um retorno próximo aos US$880.000.000, mas AlliedSignal treinou somente 13% das pessoas instruídas pela GE. AlliedSignal obteve US$107.000 por Belt treinado e a GE obteve em torno de US$14.000. As empresas devem evitar o risco de considerar a implementação do Lean Seis Sigma só como um programa de treinamento, mais do que focar na execução de projetos importantes com suporte da liderança e dedicação dos líderes de projetos.
Número de Green Belts e Black Belts treinados na AlliedSignal e GE, com base nos relatórios anuais (2 primeiros anos de implementação)
A figura tem a nossa recomendação sobre número de pessoas a treinar nas diferentes posições. Nunca esqueça que o dimensionamento do número de Belts deve ter relação com o banco de projetos.
3o Aspecto crítico: tempo de dedicação dos Belts
A nossa recomendação é que os Black Belts se dediquem 100% aos projetos, pelo menos nos primeiros 12-18 meses. Outra possibilidade é que sua dedicação seja de 60%, mas o problema dessa opção é que o Black Belt acaba dedicando-se somente 5-30% aos projetos. Quando os Black Belts são dedicados 100% a projetos LSS, conseguem completar 3-4 projetos por ano (conduzindo mais de um projeto em paralelo). Um Black Belt com tempo parcial dificilmente terminará 2 projetos por ano. A dedicação sugerida para os Green Belts varia entre 20-60% do tempo. A tabela mostra uma comparação de Black Belts trabalhando tempo completo ou tempo parcial.
A liderança deve responder à questão, “o que é mais importante, manter a velha cultura e perder oportunidades de mudanças radicais ou se comprometer com afinco à nova filosofia e dirigir o negócio estrategicamente na direção certa e no tempo certo?”. A discussão sobre Black Belt full time ou part time é uma perda de tempo. Se a liderança fez um excelente trabalho na seleção de projetos importantes, a própria natureza dos projetos vai direcionar a decisão sobre a alocação de recursos. Se você identificou um projeto que vai gerar um retorno de R$1.000.000, faz sentido alocar um Black Belt somente 30% do seu tempo para conduzi-lo? O tempo de dedicação de Belts utilizado por empresas de referência está a seguir: - Champions: ½ hora por Black Belt por semana - Master Black Belt: 100% - Black Belts: 60-100% - Green Belts: 20-60%
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